Home 
 1. Activiteiten 
 2. Ervaringen 
 3. Contact 
2. Ervaringen
VOORBEELDEN VAN TRAININGEN
Innovatie en Intern ondernemerschap.
Opzetten en uitvoeren van een programma Innovatie en Intern Ondernemerschap waarin de  deelnemers in 14 projectteams hun eigen innovatievoorstellen hebben uitgewerkt tot  concrete producten en diensten. De betreffende organisatie stond aan het begin van een  omvorming van subsidieafhankelijk naar marktgeoriënteerd werken. 
Dealermarktbewerkingsplan. 
Directeuren en managers van bedrijven leren hoe ze een marktbewerkingsplan kunnen  opzetten en uitvoeren. Kern van het programma is het zodanig inrichten van processen dat de  organisatie beter aansluit op wensen van klanten en omgeving. Een bedrijfsgerichte  begeleiding van de gemaakte plannen leidt tot verbeteringen. 
Dealermanagementprogramma. 
Directeuren en managers van kleine bedrijven leren richting en sturing te geven aan hun  organisatie. Naast inhoudelijke componenten ligt het accent vooral op praktische  uitvoerbaardheid binnnen de context van hun organisatie. 
Opleidingstraject tot Junior verkoper.
Een Junior Verkopers project opzetten voor medewerkers die net de school (o.a. IVA/MATS)  hebben verlaten. Hierbij zijn ze in het vak van verkoper actief en volgen daarnaast  gedurende enkele dagen per maand een opleiding. Assessment, training, opdrachten,  bedrijfsbezoeken, begeleiding door een mentor en toetsen zijn bestanddelen van de  opleiding. Totale doorlooptijd van het traject: 10 maanden. 
Cultuuromslag after sales.
Monteurs, magazijnmedewerkers, receptionisten en hun afdelingshoofden in een tweedaags  programma actief betrekken bij het bewerkstelligen van een cultuuromslag in werken. Basis  zijn buitenactiviteiten in combinatie met oplossingsrichte veranderingsmethodieken. Door de  aard van het programma zijn er veel doe-actiteiten uitgevoerd met de nodige refelectie  hierop. Voorstellen ter verbetering zijn worden opgevolgd door het bedrijf zelf.
VOORBEELD VAN EEN MANAGEMENT DEVELOPMENT TRAJECT
SYNCHRO is 15 jaren intensief betrokken geweest als  ontwerper, uitvoerder en facilitator  van MD- programma's voor een internationale organisatie met meer dan 60 bedrijven die  zeer uiteenlopende producten en diensten leveren. Per jaar zijn gemiddeld tussen de 50 en 90  deelnemers opgeleid in verschillende trajecten met doorlooptijden van 10 maanden.
Doelgroepen: 
  • Medewerkers die net de school hebben verlaten en veelal aan hun eerste baan beginnen.  
  • Leidinggevenden met enige jaren praktijkervaring.  
  • Medewerkers die in operationele functies werkzaam zijn op een bepaald vakgebied met  enige jaren praktijkervaring. 
VOORBEELDEN VAN PROCESBEGELEIDING
Bedrijfsveranderingstraject.
Begeleiding geven aan het uitvoeren van een veranderingstraject bij een organisatie in het  openbaar vervoer die de slag moest maken van subsidie gestuurd naar marktgeoriënteerd  werken. Deelnemers waren rayonmanagers met hun assistenten. Op basis van diagnoses van de  eigen situatie hebben zij een visie op de toekomst gegeven dat in plannen is omgezet.  Management en de Ondernemingsraad waren hierbij sterk betrokken.
Herstructurering van een organisatie.
Begeleiden van een managementteam bij het doorlichten van de eigen organisatie. Op basis  hiervan is een diagnose gesteld. Vanuit een ontwikkelde visie zijn er strategische keuzes ten  aanzien van de inrichting gemaakt en is er een veranderingstraject met ingrijpende gevolgen  uitgevoerd.  
VOORBEELDEN VAN TEAMONTWIKKELING
Leidinggeven en samenwerken.
Vaardigheden om leiding te geven en de samenwerking te bevorderen voor midden en hoger  kader. 
Cultuurverandering.
Doel van de cultuurverandering was het bewerkstelligen dat medewerkers op het  operationele niveau van de after sales mee gaan denken in het vinden van oplossingen voor  problemen waar ze in hun werk last van hebben. Resultaat: het gezamenlijk uitvoeren van  activiteiten die tot verbeteringen leidden.
Samenwerking tussen afdelingen bevorderen.
Meerdere bedrijven hebben gebruik gemaakt van teambuildingsactiviteiten met als doel de  samenwerking tussen afdelingen onderling te bevorderen en de teamgeest te versterken.
Herijken van de samenwerking op afdelingen.
Meerdere afdelingen hebben de teambuilding gebruikt om hun samenwerking onder de loep te  nemen, sluimerende spanningen en conflicten bespreekbaar te maken en afspraken te maken  hoe ze verder met elkaar wensen samen te werken. 
Starten van opleidingstrajecten.
Uitvoeren van buitenactiviteiten als start van management development programma's.  Tientallen groepen hebben in Hindeloopen een stevige basis gelegd voor een leerzaam  opleidingstraject.
VOORBEELDEN VAN COACHING
  • Een pas aangestelde bedrijfsleider van een filiaal heeft de neiging, gezien zijn ervaring en  expertise, om voor elk probleem een oplossing te hebben die hij overtuigend naar voren  brengt. Zijn directeur merkt dat de bedrijfsleider meer met operationele zaken bezig is  dan met taken waarvoor hij is aangesteld. In het coachingsgesprek is veel aandacht  besteed aan het begeleiden van medewerkers/leidinggevenden bij het vinden van eigen  oplossingen, het maken van een bedrijfsplan en het verbeteren van de relatie met  klanten. 
  • Een verkoopleider is van mening dat door het beter structureren van procedures rondom  de verkoop er besparingen voor meerdere filialen zijn te behalen. Middels  coachingsgesprekken is een plan van aanpak opgesteld en uitvoering gegeven aan het  vernieuwen van procedures en systemen. 
  • Een after sales manager uit één vestiging wordt verantwoordelijk voor coördinatie van de  after sales activiteiten van alle vestigingen die bij het bedrijf horen. In het  coachingsgesprek wordt een aanpak ontwikkeld die ertoe leidt dat leidinggevenden in de  verschillende vestigingen zelfstandiger gaan functioneren, de kwaliteit van medewerkers  wordt verbeterd en er meer kennis tussen de vestigingen wordt gedeeld. 
  • Een hoofd van een afdeling krijgt als manager de verantwoordelijkheid over meerdere  afdelingen. Zijn directeur maakt zich zorgen of hij dit aan kan. In het coachingstraject is  doelgericht gewerkt aan het uitzetten van plannen in de tijd, het benoemen van  problemen, het begeleiden van medewerkers bij het vinden van hun oplossingen en het  nemen van besluiten. 
Top